作为快消品老板，你一定看过不少这类新闻：易某批被堵门、牛某山经销商向厂家投诉，厂家发表声明等等等。
你也知道这些新闻背后，这全是B2B平台因窜货而干扰到当地经销商的正常销售，做传统渠道的老板蛋糕越切越少，不得不反击做的行为。
表面看，貌似是B2B平台不懂规矩，扰乱市场。但是，真是少有经销商能透过现象窥见本质：未来只会有越来越多的B2B平台加入窜货大军，跨区域配送是未来B2B的运营常态，厂家区域代理的保护也只会越来越乏力，市场价盘体系被冲垮，传统经销商的生存环境会越来越难！
大多经销商都觉得这是胡扯八道，你心里这样想。1、我在当地深耕多年，以我当地的影响力，他连我的市场门儿都进不来。2、大多超市的小老板对智能手机的使用其实并不是很熟练，你让他用手机订货和支付，天方夜谭。3、快消品经销商的利润已经薄如纸，我都在亏，他费用比我还高，更不可能赚钱。4、改革我们自己也在改，统仓统配访单我全都一手做了，平台进来，也不见得效率比我高。以上观点都对，但是你想想现有的B2B平台能够靠窜货做成功，到底是为啥。本质不就是传统快消行业向互联网变革，都在指向提升效率，节约环节做发展，作为连接上下游的经销商与二批商，往往是被B2B平台吸纳的核心用户群。
一、经销商并非不可替代
厂家想要把产品快速分销到中国650万家零售终端内，靠它自己是真做不到。必须靠各地经销商帮助自己分销，广泛上架产品去和竞品竞争，最后获得销量。之前的这套底层逻辑让厂家为了保证经销商能努力销售好自家产品，他们会去保护经销商利益。
但是你想想当未来如果有B2B平台说，我手中有十几万家终端门店天天在平台上直接订货，我也不需要厂家30%的产品利润差，就能快速的把产品分销到全国，你说厂家会不会心动？愿不愿意拿新产品来尝试？结论：所以经销商在未来并非不可替代，过往是在传统市场环境下是个最优解而已。
二、B2B究竟赚什么钱？
咱先清楚一个事实。大多数B2B平台窜货，是想通过畅销品的销售，与终端和消费者建立联系，只要有这种交易关系，未来赚钱的方式就会有无限空间。
而咱们经销商是靠价差赚利润，形式传统，渠道受限。当更多的B2B涌现，经销商的生存空间是不是也就越来越窄小。
还记得当年滴滴的抢人大战吗？背靠阿里这个干爹，拿着几十个亿在市场上抢人。滴滴通过补贴让消费者线上下单，然后由平台帮你打出租车。当你逐步习惯线上下单后，滴滴顺势推出快车，而且你只要打快车，我就给你补贴高额路费，同时我马上停补出租车，这时订单的分配权早都在我平台手里，加上巨额补贴，消费者自然很快着迷服务更好，价格更低的快车。之后的结果大家都看到了，全国出租车公司日渐撑不住了，但滴滴悄悄成了中国最大的出租车公司。而它有一辆自己的车吗？没有！那他靠啥赚钱？仅仅是和全国的快车分账吗？
远！远！不！止！
B2B平台对快消行业的改造初期也也基本就这逻辑：存量先搬线上→做增量→打掉存量→做增值服务
简单点说：就是强制拆迁，异地重建
那这部分内容你都看明白了，咱就可以再深入点理解下快消品B2B能玩死经销商的具体路径了。
第一阶段：通过畅销品，和终端先建联系路径：现有畅销商品交易搬上线→抹平价差→掌握进货交易→掌握进货交易数据当流水到达一定规模，盈亏平衡，统仓统配效益就出来了，这时他只需要平进平出，抹平价差，不就能快速拿到大量市场份额。毕竟线上交易可以掌握终端进货的商品数量、频次、商品结构这些关键数据，再从数据里分析终端营业和资金状况。对它价值评估，勾勒完整画像。
有人会说终端可和消费者不一样，他不会被补贴收买，的确如此。
但B2B只要抹平畅销品的供销价差，就已经能让经销商寸步难行。
第二阶段：做终端的增值与增量，打掉存量
路径：小店增值→做好增量→打掉存量→供应链金融当B2B抹平畅销品供销价差，平台与终端的关系进一步巩固后，平台会帮终端提升店内营业额和利润，比如给他们提供卖彩票，充话费，洗衣服，送快递等这些增值服务，再根据交易流水，评估小店信用状况，还能为它提供相应的金融服务。
这个打法在家电行业早都上演，当年乐视打劫传统家电企业，不就通过产品0利润销售，用极低产品价格，获取了海量的用户，再为它的海量用户做增值服务赚利润。
快消品经销商还在靠产品差价赚钱时，B2B靠抹平价差做流量，靠做终端增值服务赚大钱，咱们经销商凭啥和人家竞争？所以总结下就是，互联网的游戏规则不就是：跨界打劫，羊毛出在狗身上，让猪来买单。
第三阶段：掌握订单分配权B2B通过包含交易数据的一整套评估体系，评估出小终端的商业价值，就会从开始收编小终端开始，为他的整体形象做改造，嵌入POS系统，管理输出，统一采购等多项好处说服小终端，让他加盟，甚至不惜溢价收购，让其成为加盟店，采购订单自然就是B2B平台说了算。你设想一下，如果B2B平台自己有20000家加盟店，对厂家来说，到底有没有诱惑力？
所以啊B2B 平台要革的命，是让经销商无终端可供！
第四阶段：消费者增值服务与金融路径：掌握门店交易→消费者交易搬上线→消费者增值→消费者金融在掌握小店交易后，B2B会利用门店，推行APP或会员服务，开发出一些核心服务，通过线上信息与线下门店消费内容与你我建立深度联系，为消费者提供不得不购买的增值服务。这就是快消类B2B平台的商业逻辑，我们系统串联起来看一下：把现有畅销商品交易搬上线→抹平价差→掌握进货交易→掌握进货交易数据→做小店增值→做好增量→打掉存量→供应链金融→收编小店→掌握门店交易→消费者交易搬上线→消费者增值→消费者金融你以为会有多少做快消的B2B平台会这么做？答案是全部。
不这么做的平台只有两种可能，要么没有想明白，要么就是在忽悠你。看看你家楼下的社区超市，最近有没有人来改造？那么经销商自己做互联网，不行吗？用市场案例说，国美、苏宁的一切起点都是基于自身现有的存量生意，用互联网工具来武装自己，就是传统产业模式+互联网做渠道,它们的逻辑前提永远是：革命要革，但不能革掉自己的碗。
能做的就是用互联网的野蛮流量打破现有市场规则。让单一的渠道变多条，让自己的专业度更快更多去抢占互联网流量。传统经销商也是如此，如果你还只想在传统渠道里发展。对不起，这个世界会有太多人来互联网+，破规则，打劫你。而经销商，就是在B2B平台对供应链的改造中，被玩死的。这些改造要多久？我不知道，我只确定，这是未来，是趋势。
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