如何清晰准确地“计算”出培训价值，一直是培训人面临的难题。
企业培训的意义在于以业务为核心，促进员工的能力发展，这本应是显而易见的。但现实是，培训人都在拼命“自证”价值。而费尽心力自我证明的背后，实际上意味着我们的价值微不可察。
之所以陷入这种困境，很大程度上是因为我们没能和业务保持同频，始终囿于培训的“井底”，即使我们声音再洪亮，也只有自己听见，传到业务部门耳中却成了噪音。
本期直播我们邀请到了 国际绩效改进协会第一任华人主席、《管理的逻辑》和《改进》的联合作者 顾立民老师，以及 魔学院创始人兼CEO、国际人工智能专家 熊二博士为大家深入解读“如何植根于业务实践，制定一套成果可量化的培训管理方法论”。
以下为访谈摘录：
熊二博士：您刚才说培训不是终点，而是到达终点的一种方式，它最后的表现是业务提升了，那培训人应不应该懂业务？
顾立民：不要逼着自己的去懂业务，每个人对懂业务都有一个定义。
培训人一直逼着自己懂业务，这是可以理解的。我懂业务，我就可以去做培训，把培训做得特别好，需求分析或差距分析也会找得特别准。培训做得好会得到同事和领导的认可，还可以升职加薪，这个出发点是好的，但不要逼着自己懂业务，因为培训部门的客户是所有的部门。
熊二博士：我们培训圈有很多优秀的老师在给企业提供培训服务时，会遭到客户的质疑，质疑我们懂不懂客户的业务。
顾立民：这种情况是从计划经济开始出现，从师徒制传承下来的，你必须得是师傅才能带徒弟。这是传统思维造成的，但培训人不能有这种心态，无论是做项目管理还是讲专业课。
从广义来看，我们都是咨询顾问，是过程专家，而不是内容专家。内容专家是在某个岗位终生深耕，可是每个人的时间是有限。培训的客户是所有的部门，你既要给财务部门培训又要给业务部，那我们都要成为专家吗？不可能的，我们只要去了解关键的东西，当一个过程专家。
过程是从感觉和经验开始，慢慢上升到理念和原则，最后到规律和做事的一套系统规则，所以管理者都是过程专家。
为什么CEO可以换不同的行业，他必须要懂业务吗？不，他只要需要懂企业管理，管理就是复制。我们要做过程专家，做课程设计。课程设计与开发里面有一句话：我是课程设计师，我可以设计任何课程。
我设计过非常多的课程，都是八竿子打不着的行业。我每次设计课程都不是一个人在战斗，而是一个团队，至少会有一个内容专家，我是课程设计师，属于过程专家。
我给不同的行业和公司设计课程，我可以去学内容和产品，但永远成为不了某个行业的专家。专家每次提供流程和标准法务等，我只需最后把它设计成一门完整的课程。
我们设计每一门课程需要设计大量的文件，过程专家每天做的东西不同，而内容专家一换岗位则需重新学习。
熊二博士：您刚提到管理就是复制，那复制最好的手段是不是培训？
顾立民：不是，培训只是一种方式，是企业运营和管理的一部分，它是策略之一。企业的运营管理者每天做很多的决策，培训只是其中一个策略端，连决策都算不上，培训不是最好的方式，也不是最好的解决方案，但永远是最贵的解决方案。
培训的本职像分类一样，有很多种分法。从企业运营的角度来看，培训就是一个把短期记忆转化成长期记忆的过程。1968年Atkinson和Shiffrin提出了人脑记忆模型，短期记忆是人脑思想意识中心，我们平常对大千世界的思考，都是在短期记忆里思考，思考完成后，我们就把这些放到长期记忆区域。
进行培训是让员工记住岗位的知识和技能，这个转化在模型里面叫编码，培训是把多种编码方式整合在一起，比如现场演示、现场角色扮演、小组点评、小组PK等，所有课堂互动都是编码的过程，这是为了让人记住。
谁来决定编什么码，把哪些信息转化成为长期记忆，转化的深浅程度、时间以及奖惩机制，这些事情都是由专业的人做，有一个专门的岗位——培训岗，叫做培训管理者或培训经理。
培训是利用专业的工具去找培训需求分析，需求分析应叫业务差距分析。我们的出发点都是为了让培训有用，用专业的工具和方法把业务差距分析找出来。影响业务差距有很多因素，50个因素中可能只有一个是培训，也可能是知识和技能，而补足知识和技能最简洁、最高效的是培训。
首先得找到真正的业务逻辑，这会影响业务结果，存在知识和技能的差距，如果没有差距就不用培训。我说过一句话：业务无差距，培训不存在。
熊二博士:您和丁辉老师在《改进咨询》这本书对GPS—IE理论进行了进一步的扩展，那这个理论是让培训创造价值，更好地做绩效，来提升企业的业绩，那您觉得这套理论里面核心的事项有哪些？
顾立民：GPS-IE理论其实跟培训关系不大，它是管理的理论，属于企业管理的逻辑，适合企业的董事长创始人、CEO、 总经理，但对培训的小伙伴有帮助,这有利开展培训工作,帮助自己成为管理专家。
我把这套理论的核心总结成：企业管理一切皆算法，一切皆生意，一切皆逻辑。所有东西都是数学的思考和设计。
一切皆生意就是任何一个产销人发财进入企业，企业里所有部门和职能都要跟公司建立起量化的价值创造生意模式。
培训、销售、市场、研发等部门为什么存在?管理和经营有什么关系？纵向的管理和横向经营是什么关系？CEO 、中高基层是一个什么关系？企业的咬合度呢？整个部门之间的咬合度呢？我们要把所有的思路打开，去看整个企业的管理，只有升级思考到管理，才能降维应用到培训。
我们把这套理论简化了，让培训人员利用其去提升。管理是复杂的，如果说管理非常简单,那是一招一式，都是策略。这些事情的背后都是数学式的思考和设计,但我们大多数人都凭着感觉和经验，这是不对的,我们要建立机制做事，回归到规律。
管理和经营是完全不一样的，我们要去学习才知道培训在整个企业是做什么事情。解决业务的问题要用系统的方法、工具去找到业务的差距，问题是现状与目标之间的数据偏差，用系统的工具把业绩目标、结果、驱动、增值动作分析出来，最后采取相应的策略。
GPS-IE里面最重要的是P,其指的是一二三级问题，一级问题是结果，二级问题驱动，三级问题是增值动作，增值动作不是工作计划。增值动作的出现会导致培训需求分析消失，KPI也随之消失，KPI是管理的过程。
业务数据来自于业务的算法和逻辑。培训为什么存在、凭什么给培训部门发工资等等问题，CEO可能自己也不清楚，但我们自己要知道，其实清楚每个问题就是你在建立自己的生意模式和价值创造模式。任何企业的发展都是一个创造价值延展和价值再分配的过程。那我们培训部门到底要给企业创造什么样的价值呢？
我们必须要清楚：培训部门的客户、培训部门的产品、交付标准、奖惩机制。培训部门的客户有三个标准：是否是战略实现的责任主体、是否能够提出系统化培训差距的分析、是否能对培训部门工作做出年度以上的评价，各个部门的老大都符合这三个要求。
如果你的培训效果不理想，那公司明年有权更换供应商。每个部门都要像经营一家外包服务供应商一样经营各自的职能，重新定位自己的“产品”和交付结果。
培训人的三大原则也是所有管理者的三大原则，第一要把别人的问题转化成为自己问题，针对自己岗位的问题;第二要把过去的问题转化成为未来的目标；第三要把主观演绎的问题转化成事实和数据的描述。